RH : les trois clés pour réussir votre transformation digitale

par Cadreo




Lauréat de la 16ème édition du Prix du Livre RH, organisé par Syntec Conseil & Recrutement, en partenariat avec Le Monde et Sciences-Po, l’ouvrage de Jean-Noël Chaintreuil, RH & Digital, propose un regard collectif, critique, pragmatique et surtout pédagogique sur la transformation numérique des entreprises aujourd’hui. Au-delà de l’état des lieux que dresse l’auteur sur la digitalisation des sociétés à l’heure actuelle, l’ouvrage se veut avant tout comme un manuel pratique, sorte de boîte à outils « test and learn » dont chaque DRH peut se servir pour avancer dans la mutation de son entreprise.

JN ChaintreuilExpression devenue fourre-tout, la « transformation digitale » est un enjeu qui va bien au-delà des simples process de recrutements ou de la relation clients. L’objectif est double pour les RH : se numériser eux-mêmes pour ensuite numériser leur entreprise.

Aujourd’hui, peu nombreuses sont les entreprises qui ne souhaitent pas sauter le pas de la digitalisation. Les consommateurs sont devenus en majorité des consommateurs digitaux, les GAFAs (Google, Apple, Facebook, Amazon) sont venus bousculés les codes de l’économie et se sont invités depuis quelques années déjà au cœur de l’entreprise. Chaque salarié, avec son smartphone et son usage personnel des plateformes d’échanges et des réseaux sociaux, a poussé les entreprises à se transformer de l’intérieur. Mais la digitalisation n’est pas seulement une mutation technologique et une révolution d’outils. L’étape majeure, aujourd’hui, consiste à une acculturation totale de l’ensemble des acteurs d’une société afin de développer un réel « état d’esprit numérique » selon Jean-Noël Chantreuil, CEO et fondateur de 231E47.

Les 3 éléments clés d’une acculturation numérique ou l’expérience de Joshua Bell

Outre la numérisation des outils et l’adaptation du management (nouveaux modes d’interactions, autonomisation, etc.), la transformation digitale ne peut être totale sans un changement d’état d’esprit. Et ce dernier passe par des phases de test, de tâtonnements, d’erreurs, de réajustements, etc. Tout l’enjeu de la transformation est de réussir à diffuser et installer une culture du digital à l’ensemble des salariés, sans pour autant perdre de vue le positionnement de l’entreprise et ses valeurs premières.

Comment y parvenir ? L’auteur de l’ouvrage préfère citer une anecdote plutôt qu’énumérer une liste d’actions : l’anecdote du violoniste Joshua Bell, qui après avoir joué trois quarts le matin dans le hall d'une station de métro à Washington, a récolté 32 dollars (pour un total de sept personnes seulement qui se sont arrêtées un instant pour l'écouter jouer, et sans compter les 20 dollars laissés par l'unique personne l'ayant reconnu). En effet, personne ne savait que Joshua Bell compte parmi les plus grands virtuoses du siècle, et qu'il venait de jouer sur un Stradivarius célèbre de 1713, acheté quelques années auparavant à 3,5 millions de dollars. Autre point-clé de l’anecdote : deux jours auparavant, il jouait au théâtre de Boston à guichet fermé pour des spectateurs qui avaient payé leur place jusqu'à 100 dollars.

Quel rapport avec la digitalisation des RH ? Cette expérience, organisée par le Washington Post, permet d’aboutir à une conclusion essentielle : « dans un environnement ordinaire, à une heure inappropriée, [nous ne sommes pas] capables de percevoir la beauté, de nous arrêter pour l'apprécier, de reconnaître le talent dans un contexte inattendu » explique le journaliste à l’origine de l’enquête. Si l’on considère que la « beauté » est le résultat de la digitalisation, trois facteurs sont alors obligatoires pour permettre aux salariés de l’apprécier et d’en prendre conscience dans leur quotidien professionnel :

  • L’environnement de travail sein où l'on accepte de tester, d'apprendre, d'échouer
  • Le temps
  • L’apprentissage et les connaissances

Un instrument de pouvoir pour les DRH

Une fois la théorie détaillée, il n’en reste pas moins la réalité micro et macro-économique. Un tel projet, aussi incontournable soit-il, peut s’apparenter davantage à une contrainte qu’à une opportunité. A cette appréciation, J.N Chaintreuil préfère penser en termes de valeur ajoutée plutôt qu’en termes de temps consacré (ou perdu selon le ressenti de chacun). Les missions des RH s’apparentent encore souvent à des tâches sans valeur ajoutée, comme remplir des tableaux de présence sur des formations, par exemple. Or, à partir du moment où les outils numériques existent, qui viennent découper ces tâches à faible valeur ajoutée, les DRH vont pouvoir se libérer du temps pour se consacrer à des projets de haute valeur ajoutée, à savoir, comment mieux développer les potentiels individuels et collectifs, comment valoriser l’humain, comment mieux se recentrer sur la vision prospective et stratégique de l’entreprise, etc.

A la question de savoir si la transformation digitale est une opportunité ou une contrainte, la réponse s’oriente du côté d’une opportunité incontestée qui permet aux DRH, de surcroit, de se rapprocher d’une position beaucoup plus stratégique au sein de son entreprise.

« Pour que tout reste comme avant, il faut que tout change »

La confusion la plus courante consiste à opérer une rupture entre digitalisation externe et interne. Cette approche dichotomique induit les DRH dans l’erreur en les portant à croire que la numérisation des usages n’est utile qu’au BtoB. Comment savoir si vous êtes dans cette logique ? En comparant votre plateforme e-commerce et votre intranet. Les écarts sont souvent édifiants entre les deux. Les salariés, au même titre que les clients, doivent être les partenaires et les bénéficiaires de la transformation.

Plus généralement, les freins dont font part les DRH sont principalement budgétaires et culturels, avec une peur du changement qui est encore prégnante. « Tout le monde aime le changement mais personne ne veut se changer soi-même », explique J.N Chainreuil. Un constat partagé par Willem Laligant, Directeur du Syntec Conseil & Recrutement, qui rappelle pourtant aux RH que « pour que tout reste comme avant, il faut que tout change », citant Visconti dans le texte. Autrement dit, si les missions des RH restent fondamentalement les mêmes, les manières de procéder, elles, doivent évoluer. Condition sine qua non pour continuer de servir au mieux les missions stratégiques de l’entreprise.

Qui pour piloter un tel projet ?

La responsabilisation de la formation est une des clés majeures de la réussite. « Il faut que chacun soit acteur de son propre changement et de ses propres montées en compétence » affirme l’auteur primé hier. Par conséquent, la prise en compte et la gestion de l’apprentissage va déterminer l’efficacité et la pérennité de la transformation digitale, et le DRH a là un grand rôle à jouer. Cette idée défendue par J.N Chaintreuil dans son ouvrage va donc à l’encontre d’une autre stratégie de transformation qui passerait par la création d’un département « Digitalisation ». Si l’on se base sur le retour d’expérience de grands groupes comme L’Oréal, Rocher, Axa ou encore Deezer, il est préférable de distiller cette transformation en passant par les départements existants, en créant par exemple des communautés digitales, plutôt que de passer par la création d’un nouveau silo que l’on viendrait coller à la structure de l’entreprise. Une approche qui irait à l’encontre du principe même d’acculturation, autrement dit la rencontre et la fusion de 2 cultures qui doivent s’enrichir mutuellement : celle du digital et celle de l’entreprise.

Et de rappeler également qu'« une telle transformation est un projet d’entreprise stratégique qui doit donc être piloté par le comité exécutif. Ensuite, le DRH doit venir co-piloter le projet, entouré de managers et d’experts des départements de l’IT, du marketing, de la communication, s’il le souhaite ».

RH et digitalRH & digital

sous la direction de J-N. Chaintreuil aux Editions Diateino

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