Cadres : ils racontent leurs premiers jours comme manager

Pour les cadres, on évoque souvent la fameuse période des 100 jours, une durée pendant laquelle il faut réussir à fédérer son équipe, entamer ses premières actions, imposer son style et convaincre les collaborateurs. Beaucoup de choses à mettre en place en très peu de temps.

Alors forcément, devenir manager peut être facteur de stress. Et source d'erreurs ! Faire ami-ami, se présenter comme le chef, calquer son management sur celui des autres... Mais comme c'est en forgeant que l'on devient forgeron, manager est aussi un apprentissage sur le terrain. La preuve avec les témoignages de quatre managers avertis.

Simon Goummare, directeur chez SI Business Consulting : "J'ai commencé à manager en 1993 dans un établissement scolaire situé en Lozère. Je devais encadrer 22 agents ainsi que les enseignants. Les premiers jours je n'étais pas fier. C'est pire qu'être le petit nouveau lors de la rentrée des classes : on ne sait pas avec qui on va travailler, on connait peu la structure et son fonctionnement. Heureusement, le titre du poste aide à occuper la fonction. Lors de cette première expérience, je dirais que la phase d'observation a duré trois mois mais pour les postes qui ont suivi, cela s'est fait plus rapidement.

Avec le recul, j'ai compris qu'il ne fallait pas arriver en disant "je suis le chef" mais commencer pas s'entretenir collectivement avec tous les collaborateurs. Il est important de se présenter soi, ses objectifs pour la structure, ce que l'on souhaite améliorer. Autre erreur de jeunesse : ne pas suffisamment écouter les personnes avec qui vous travaillez. Mais aussi s'attendre à ce que les équipes adhérent spontanément à votre projet. Or il est difficile de susciter de l'enthousiasme chez tout le monde. Il faut donc s'appuyer sur les personnes qui veulent suivre vos orientations, bien leur rappeler les objectifs et pourquoi on veut mener ce projet à terme. La conduite du changement est toujours délicate à mettre en place mais on ne peut pas échouer à cause d'un ou deux individus".

Stéphanie Cregut, General Manager at A to Z Brand Solutions : "A mes débuts, j'avais pour repère les différents styles de management auxquels j'avais été confronté à la fois en France et en Angleterre. Finalement, cette dernière influence s'est avérée beaucoup plus proche de mon fonctionnement. Mais j'ai vraiment imposé ma "patte" lorsque j'ai commencé à embaucher mes collaborateurs. Mon but est de valoriser au maximum mes partenaires de travail, de les motiver à aller au bout de leur objectif.

Comme les Anglais, je ne pense pas que ce soit l'expérience qui prime mais les compétences, l'envie de faire, de progresser. J'ai donc cherché à m'entourer de personnes stimulantes, motivées et souples dans leur fonctionnement. Je me fie énormément à la spontanéité des gens. Le rôle du manager compte énormément lors du recrutement..."

Jérémy Joussot-French, directeur de magasin : "J'ai commencé à manager jeune, autour de mes 21 ans. Les débuts ont été relativement compliqués. J'encadrais alors quatre à cinq collaborateurs. J'étais encore réservé et je me sentais jugé sur mon âge. Pour compenser, j'ai fait l'erreur de vouloir être "ami-ami" avec mon équipe. C'est une position difficile à tenir, surtout quand il faut remettre les gens à leur place... Mais heureusement avec le temps on apprend à mieux se connaître et à ne plus douter de rien et à trouver la bonne distance avec ses collaborateurs.

Pour les postes qui ont suivi, j'ai donc appris à trouver le ton juste et à imposer mon style. Par exemple, en montrant aux équipes pourquoi certaines choses n'allaient pas et surtout comment les améliorer. A mon avis, la confiance en soi et l'expertise sont les principaux points à développer pour bien manager".

Maurice Germont, ex-DGA Partex SAS : "J'ai fait mes premières armes de manager au début des années 80. Celui que j'ai remplacé était parti en claquant la porte. J'ai alors bénéficié d'une promotion interne, passant de technicien de maintenance à directeur technique. J'ai commencé par expliquer à mes nouveaux collaborateurs que ma promotion n'était pas liée à une ambition mais à une volonté de réorganiser les choses. Je savais que je ne pouvais pas débuter comme manager en m'imposant. Au contraire, il fallait obtenir l'adhésion des équipes.

J'ai donc voulu comprendre davantage le fonctionnement de l'équipe, analyser ce qui fonctionnait ou pas et  améliorer collectivement les process. Bref, motiver les troupes pour les faire ramer tous dans le même sens".

• PAROLES DE CADRES - Le management selon trois startupers
• PAROLES DE CADRES - Leur pire erreur de management
• PAROLES DE CADRES - Leurs conseils pour bien réseauter