L'effet Pygmalion, ou comment les managers influencent la productivité des collaborateurs

par Cadreo




En seulement 5 jours, 90% des managers classent définitivement leurs collaborateurs dans la catégorie "in" ou "out" : les forts potentiels et les nuls...

PygmalionEffect_optIl y a les chouchous et les autres... Selon la théorie de "l'Echange Leader Membre" (LMX = Leader Member eXchange), les cadres catégorisent dès le début d'une relation professionnelle les collaborateurs supposés compétents, les "in" et les moins bons, les "out".

Le plus souvent, cette catégorisation est inconsciente, mais radicale : en seulement 5 jours, 90% des managers classent définitivement les collaborateurs et les enferment dans une case. "La qualité du travail et les compétences des individus interviennent peu dans l’opinion qu’ont les cadres dirigeants de leurs subordonnés. Cela explique sans doute l’étonnante faveur dont bénéficient certains et le mépris qui frappe injustement les autres", selon les propos de l'expert en communication Pascal de Lomas, rapportés par Le Temps.

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L'âge, le sexe, les "marqueurs sociaux" sont autant de facteurs auxquels le cadre se rattache. Plus vous ressemblez à votre boss, plus il ou elle vous aimera. Injuste mais pas irrémédiable. Les cadres ont d'autant plus de raisons de remettre en cause leurs jugements de valeur qu'en agissant ainsi, ils limitent le potentiel des "out".  "Souvent, la faible performance d'un employé peut être largement imputée à son supérieur", ont expliqué dans leur livre Relations difficiles au travail, Jean-François Manzoni et Jean-Louis Barsoux, respectivement professeur associé et attaché de recherche à l'Insead. Prophétie auto-réalisatrice, le "syndrome de l’échec programmé ("set-up-to-fail") peut aussi se nommer effet Pygmalion inversé. En clair : chacun devient ce à quoi vous le destinez. Si vous ne donnez que des tâches ingrates et sans importance à une personne, elle finira pas penser ne pas être capable de mieux. "Que les subordonnés aient mérité ou non d’être étiquetés comme des moins bons “performeurs”, ils finissent par le devenir", écrivent MM. Manzoni et Barsoux. 

Comment lutter contre ces préjugés ?

"Traitez un homme pour ce qu’il est et il restera ce qu’il est. Traitez un homme pour ce qu’il peut être et il deviendra ce qu’il peut et devrait être", selon les mots de Goethe. Il n'est pas facile de rompre le cercle vicieux de l'étiquetage. Quand on sait que certains collaborateurs finissent dans la catégorie "out" pour des raisons superficielles : maladresse, remarque d'un tiers, etc. il paraît d'autant plus nécessaire de réfléchir à ses pratiques. C'est préférable pour tous, car si le chouchou a une meilleure carrière et de meilleures relations avec son supérieur, celui ou celle qui se sentira exclue travaillera moins bien et portera un regard négatif sur son chef. Tout le monde est perdant. Pour Jean-François Manzoni et Jean-Louis Barsoux, les personnes appartenant au groupe des "out" sont moins motivés, moins énergiques, moins innovants, etc. Au final, cela coûte cher à l'entreprise. 

In&Out

Comment changer les choses ? Pour les deux chercheurs, tout réside dans le dialogue. Il faut prendre en compte les attentes et sentiments des deux parties, les exprimer régulièrement, revenir dessus, comprendre comment une remarque peut blesser un collaborateur, se mettre d'accord sur les objectifs que chacun doit réaliser. Pour les managers, ils conseillent même d'écrire un journal intime, d'enregistrer les réunions sur vidéo et de rédiger des études de cas. Bref, faire en sorte de valoriser le collaborateur pour en tirer le meilleur : l'effet Pygmalion.

Si vous faites partie des "out" et que vous souhaitez inverser la tendance, "il faut que votre manager vous aime. Pour que votre manager vous aime, il faut qu'il s'aime à travers vous", selon Benjamin Fabre, auteur du guide Comment devenir un parfait fayot au bureau, cité par Le Temps. Pas si simple : une fois son opinion forgée, le manager revient rarement en arrière. En effet si les préjugés sont si tenaces, c'est qu'ils rassurent. Difficile donc de casser l'étiquetage mais si votre supérieur peine à se remettre en question, il faut redoubler d'efforts pour renouer le contact et faire valoir autant que nécessaire son travail. Quant aux managers, voyez en chaque outsider la capacité à se dépasser...

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