Enquête : les cadres sont heureux de manager

Quand et comment devient-on manager ?

Le statut de manager s’acquiert avec le temps. Seules 21% des personnes interrogées ont commencé leur carrière comme cadre. Le plus grand nombre (35%) l’est devenu au bout de 4 à 6 ans d’expérience, puis de 7 à 10 d’ancienneté (27%). Certains ont dû se montrer un peu plus patients : 9% des managers ont accédé à ce titre après plus de 10 ans d’ancienneté et 4% jusqu’à plus de 15 ans. A l’inverse, 25% ont encadré après seulement 3 ans d’expérience.

53% des managers déclarent diriger des équipes comptant entre 1 et 9 collaborateurs, 22% un staff de 16 à 49 personnes et 8% plus de 50 employés.

Manager est-il chronophage ? 67% des cadres interrogés estiment que l’encadrement leur prend chaque semaine entre 10 à 50% de leur temps. Aux extrêmes, moins de 10% déclarent y consacrer entre 0 et 10% quand 22% - tout de même ! – estiment que cela occupe plus de la moitié de leur semaine…

Des cadres heureux de manager…

En 2009, l’Apec publiait une étude selon laquelle environ la moitié des salariés du secteur privé ne souhaitaient pas manager. Parmi les raisons évoquées dans une autre étude du Céreq, les salariés perçoivent la fonction de manager comme trop contraignante. « J’ai l’impression que les cadres travaillent plus, beaucoup, font des heures à rallonge », peut-on lire dans ce document. Les chiffres leur donnent raison : les cadres ont la durée annuelle du travail la plus longue : 1870 heures en moyenne contre 1640 heures pour les professions intermédiaires et 1610 pour les employés et ouvriers.

Et pourtant…  A la question « A salaire égal, on vous laisse le choix de ne plus manager », seulement 29% choisissent cette option. Et 91% d’entre eux ont répondu apprécier manager. Pour le plaisir d’être chef ? Pas vraiment. Les managers déclarent avant tout aimer le facteur humain (76%), le fait de pouvoir mener des projets de « a à z » (64%), puis la possibilité de déléguer (43%). Le statut social (6%) et le statut de chef (4%) arrivent loin derrière.

… Et qui s’estiment bons managers 

« Sur une échelle de 1 à 5 (1 étant très mauvais manager et 5 très bon manager), comment jugez-vous la qualité de votre management ? » Sans surprise, à cette question, aucun cadre a répondu très mauvais. Seulement 3% se sont attribués la note de 2 et 33% celle de 3. Ce sont donc 60% des cadres qui s’estiment être meilleurs managers que la moyenne, 4% s’attribuant même la note maximale.

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Prétentieux ? Peut-être mais quand on les interroge sur les liens qu’ils entretiennent avec leurs collaborateurs, seulement 1% les déclarent « froids », quand 75% les jugent « amicaux » ou « très amicaux ».

Quelles difficultés rencontrent les cadres pour manager ?

Pour maintenir une bonne cohésion d’équipe, les cadres citent trois leviers de motivation : les avantages financiers (37%), les sessions de team-building, types afterwork, restaurants et sorties diverses (41%), et surtout les perspectives d’évolution (60%). Invités à donner d’autres réponses éventuelles, certains cadres ont parlé de « remerciements », « d’une meilleure délégation des tâches », ou encore d’une « confiance apportée aux collaborateurs pour soutenir leurs idées ».

Preuve que le management n’est pas toujours aisé, quand on les interroge sur leurs principales difficultés à encadrer, les managers citent en premier le manque de levier de motivation (64%), puis le manque d’accompagnement de l’entreprise (48%) et le fait que cette tâche soit trop chronophage (25%). Cohérents dans leurs réponses, seuls 7% évoquent des difficultés relationnelles avec leurs équipes.

Globalement, les managers aiment donc leurs missions d’encadrement. S’ils reconnaissent qu’il est parfois difficile de motiver leurs troupes, ils ont également bien compris que l’humain était un facteur de cohésion important.

Le management face à la stratégie d’entreprise

Nous avons également interrogé les cadres sur leur rapport à la politique managériale de leur entreprise. Une nette majorité (55%) se dit globalement en désaccord avec la direction. Peu de cadres s’en écartent toutefois : seulement 27% se refusent à l’appliquer. Mais 82% d’entre eux remontent l’information en vue d’améliorer les choses.

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Si les cadres se plaignent parfois de structures trop rigides, certains s’intéressent à des organisations alternatives. L’entreprise libérée, un concept mis en place par certaines structures, prône la mise à plat de la hiérarchie. Le but : en finir avec les organisations pyramidales, le middle-management et les ordres descendants. Qu’en pensent les cadres, alors qu’ils sont parmi les premiers concernés par cette (r)évolution ?

A priori : pas grand-chose : 60% d’entre eux ne connaissent pas le concept d’entreprise libérée. Et 68% de ceux qui le connaissent estiment que ce n’est pas applicable à leur société. Un des cadres interrogés juge qu’on « redécouvre la roue… au même titre que l’autonomie des salariés, le bien-être, le télétravail, etc. » Un point de vue relativement partagé : « comme tout concept, il est contextuel et temporel. Le problème c'est l'effet de mode appliqué sans tenir compte du contexte et de l'efficacité », estime cet autre cadre.

Mais d’autres voient l’entreprise libérée comme « l'avenir, pour le bien-être de tous ». Engageante et motivante, une telle organisation fonctionnerait mieux car elle « permettrait une réappropriation du travail par ceux qui le réalisent ». Laissons le dernier mot à ce cadre plus nuancé : « Si ce concept permet de valoriser le capital de compétences des employés et de les rendre acteurs et non simple exécutants, attention aux apprentis sorciers qui voudraient l’appliquer comme une recette toute faite » …

Enquête menée du 30/11/2016 au 03/01/2017 auprès de 630 cadres ont répondu à notre enquête, dont 55% d’hommes et 45% de femmes.