La hiérarchie pyramidale reste la norme dans les entreprises

par Cadreo




Fonctionnelle, matricielle, divisionnelle, ou en mode projet… quelle est la structure hiérarchique la plus répandue en France ? Eléments de réponse avec le l’observatoire 2014 des RH et de la e-transformation.

Hierarchie-pyramidaleChaque année Arctus, une société spécialisée dans l’accompagnement du changement face au numérique, étudie les changements organisationnels et RH dans les entreprises. Notamment sous l’angle de la digitalisation mais aussi du management en lui-même. Dans ce domaine, ce qui ressort de cette étude sur la e-transformation des entreprises c’est que les modèles de management restent assez traditionnels et évoluent peu.

Près d’une entreprise sur deux a une structure fonctionnelle

 

  • Organisation fonctionnelle : 48% des entreprises ont une organisation hiérarchique fonctionnelle. Ce système, théorisé au début du 20ème siècle par Henri Fayol, est une division classique du travail par fonction. Avec tout en haut le dirigeant et ensuite une cascade de fonctions qu’on retrouve dans la plupart des entreprises : la fonction commerciale, comptable, financière, RH, production, etc. Pour chaque fonction on retrouve le même système avec une direction ou un cadre qui managent les collaborateurs dans des sous-fonctions. Plutôt adapté à des entreprises mono-produit, ce modèle d’organisation hiérarchique est très contesté depuis des années. Il ne serait plus adapté à la vitesse de notre économie et ne favoriserait pas la communication interne.
  • 22% des entreprises sont dans une organisation divisionnelle : Contrairement au modèle précédent, il s’agit d’une organisation par division ou branche de produits et non plus par fonction. Chaque division a une certaine autonomie par rapport aux autres. C’est ce modèle qu’on retrouve dans des grands groupes avec de multiples filiales aux activités complémentaires. Cette organisation a des avantages : on peut supprimer ou intégrer des filiales ou activités mais elle est aussi très lourde à gérer.
  • 25% des entreprises en organisation matricielle. La structure matricielle est une combinaison des deux modèles précédents. La division du travail se fait à la fois au niveau des fonctions et des branches ou lignes de produits afin de corriger les défauts des modèles fonctionnels et divisionnels. Dans les faits la structure matricielle reste pyramidale et ajoute parfois de la complexité au management avec des zone des compétences partagées, où tout le monde se marche un peu sur les pieds.

Structurehierarchie

Ces trois modèles restent les plus répandus dans les entreprises et fonctionnent toujours de manière pyramidale. Avec tous les dysfonctionnements que cela peut entraîner. Un nouveau style de structure émerge depuis quelques années mais est encore très minoritaire : l’organisation en mode projet.

Seulement 6% des entreprises fonctionnent en mode projet

  • 6% des entreprises ont adopté une structure en mode projet. Le mode projet c’est l’Alpha et l’Omega de la transformation des entreprises. Dans cette structure, qui n’en est pas vraiment une, le responsable a l’autorité hiérarchique des personnes qui participent au projet. L’organisation change au gré des projets avec une organisation en réseau. Le management en mode projet mobilise des personnes de différentes fonctions ou divisions, dans un objectif précis et selon un calendrier défini à l’avance. C’est le modèle le plus souple, mais comme le montre le baromètre 2014 de la e-transformation, il est peu répandu.

La culture managériale évolue tout de même

Ces résultats sont assez similaires à l’an dernier note Arctus qui relève tout de même des changements dans la culture managériale : les modes d’échanges et de délégation directifs et persuasifs (qui correspondent aux systèmes les plus hiérarchisés) reculent un peu au profit d’une culture managériale participative et délégative.

Au-delà de la persistance d’un modèle très pyramidal, ce dernier point est important car, «la culture managériale prédispose ou non les organisations à répondre aux défis de la transformation numérique qui appelle un mode de management particulier : plus ouvert, collaboratif, transparent et responsabilisant». Même si les structures hiérarchiques ne sont pas bouleversées (elle sont souvent aussi un héritage de modèles culturels spécifiques à chaque pays)  dans les pratiques managériales le changement semble être en marge et devraient avoir un impact à terme sur les organisations en elles-mêmes.

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