Le manager idéal est une licorne !

"Entreprise recherche manager. Qualités exigées : goût pour la délégation, capacité à communiquer aisément, ouverture d'esprit, empathie, à l'aise dans la prise de décisions". La liste pourrait encore s'allonger tant les entreprises ont une vision idéalisée du manager.

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Parmi ses nombreuses missions, il lui faut faire appliquer les objectifs de la direction par son équipe, faciliter et organiser le travail de ses collaborateurs, évaluer leurs résultats et enfin les aider à progresser ou les recadrer si nécessaire. Si l'on se fie aux synonymes proposés par l'Académie française, le manager est tout à la fois gérant, gestionnaire, dirigeant, responsable, administrateur, chef d'équipe ou encore entraîneur... L’étymologie du mot lui donne encore un autre sens. Dérivant à la fois des mots manège à chevaux et de ménagère, on peut alors voir le manager comme un employé de maison dressant ses salariés.

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En France, pour ajouter à la confusion, on nomme les managers des cadres. Des cadres qui bien souvent ne managent personne... Mais admettons que le manager gère toujours le travail d'autres salariés. Ce qui distingue un manager d'un autre, c'est alors son style. Dans un article publié dans la revue Cairn, l'on apprend que depuis les années 50, le management a été divisé en deux axes : le style directif, quand le manager accorde beaucoup d'importance aux tâches, et le style convivial, quand il s'attache essentiellement aux relations humaines.

Devenir manager, un travail d'introspection

Aujourd'hui, le manager idéal doit jongler entre les deux styles : proche de ses équipes, il a le goût du reporting, est capable de motiver les salariés en les réunissant autour d'un verre pour échanger sur le prochain gros projet de l'entreprise... Bien évidemment, selon le contexte, il saura se montrer davantage directif que convivial.

Pour asseoir son autorité, le manager peut se reposer sur sa fonction. Mais la responsabilité managériale fait-elle pour autant un bon manager ? De nombreux managers peinent à déléguer, parce qu'ils pensent qu'ils feront mieux et plus rapidement le travail, ou, ont au contraire trop tendance à laisser faire leur équipe. Parfois, ils n'ont pas les moyens des ambitions que placent en eux les entreprises, d'autres fois, ils ne sont pas suffisamment préparés à leur mission... En effet, on ne devient pas manager du jour au lendemain et c'est bien souvent dans la pratique que l'on apprend à manager. Dans un précédent billet Jérémy Joussot-French, directeur de magasin, nous expliquait qu'à ses débuts, une fois promu manager, il a fait plusieurs erreurs, notamment celle de "faire 'ami-ami' avec (son) équipe. C'est une position difficile à tenir, surtout quand il faut remettre les gens à leur place... Mais heureusement avec le temps on apprend à mieux se connaître et à ne plus douter de rien et à trouver la bonne distance avec ses collaborateurs".

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La "managérialité" c'est comme la parentalité, souligne le Cairn. "Mais la seule présence de l’enfant ne fait pas tout et l’on voit bien que beaucoup reste à faire pour être un 'parent acceptable'. Il ne suffit pas plus, et sans doute de moins en moins, de nommer un encadrant pour faire un encadrant. La délégation de pouvoir est nécessaire mais non suffisante".

Alors comment devenir un bon manager ? En acceptant d'être transformé par la fonction. On ne joue plus au manager, on l'est ! On apprend avec le temps et l'expérience à mieux se connaître : besoin de tout contrôler, faible empathie et maîtrise de ses émotions... Les débuts de manager révèlent bien des choses sur sa propre personnalité. Pas toujours en bien. Mais le manager peut se bonifier à condition d'en avoir envie. Mais aussi que l'entreprise lui donne les moyens d'exercer au mieux sa fonction. Comme le résume le Cairn : "Rien ne sert de courir après le profil idéal, il faut savoir comment transformer en managers les collaborateurs qui ont des responsabilités managériales".

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