Pourquoi les chefs déçoivent ?

par Cadreo




Retour sur les "mythes du management" avec l'auteur américain James March. Celui-ci se demande pourquoi nous sommes déçus par les chefs, pourquoi ces derniers ne sont pas forcément les plus malins, sans que cela impacte l'entreprise, et pourquoi ils sont les plus conformistes ?

MasqueAvec Peter Drucker qui a théorisé la prise inévitable du pouvoir par les incompétents, James March est un des penseurs stars des organisations du travail. Son analyse majeure, c'est "l'anarchie organisée" ou comment des décisions pas toujours rationnelles peuvent malgré tout aboutir à des solutions dans les entreprises. Mais March s'est aussi intéressé au rôle et à l'influence du chef en entreprise. Comme le résume la Revue française de gestion, il s'est notamment demandé "comment un bon réussira-t-il là où un mauvais a échoué ?" 

Quand les chefs déçoivent 

Après chaque élection ou nomination suit son lot de déceptions. Les chefs feraient-ils trop de promesses ? Le point de vue de March est bien différent et tient essentiellement dans le processus de recrutement. Quand les candidats se présentent devant les recruteurs, ils viennent avec leurs compétences mais bénéficient aussi de certains facteurs chances, comme le fait d'être particulièrement en forme le Jour J. De fait, si tous les candidats présentent les mêmes capacités, celui qui sera retenu est celui qui aura eu le plus de chances. "La conséquence de cette considération simple est que l'on sera le plus souvent déçu par la performance du responsable choisi, puisque la chance qui l'a aidé à surpasser tous les autres candidats ne joue pas en sa faveur", analyse la Revue française de gestion. Le chercheur a même calculé une valeur de la "régression vers la moyenne" selon que les entreprises veulent un candidat exceptionnel ou un candidat présentant un minimum de compétences.

Quels chefs font une carrière brillante ?

Ceux qui gravissent tous les échelons de la hiérarchie sont-ils toujours les meilleurs ? Là encore, les conclusions de March vont à l'encontre des idées reçues. Alors qu'il a étudié les carrières de super-intendants dans des districts scolaires (des responsables de rectorats) il a aussi montré que ceux qui accèdent à ces postes font partie d'une population sélectionnée et que "plus les gens sont proches du sommet de leur carrière, plus la population est homogène", souligne la publication de gestion. D'autre part, les managers qui réussissent ont auparavant bénéficié d'un heureux concours de circonstances, et quand ils seront promus, ils vont nécessairement obtenir de moins bons résultats que dans le précédent, renforçant l'idée que le nouveau est plus difficile. Dit encore autrement : "Les premières classes des avions seront donc remplies d'individus persuadés d'avoir des capacités très supérieures à celles de leur prochain, alors même que la première cause de leur ascension est souvent une série de coups de chances". 

De l'art de se couler dans le moule

Aller à l'encontre des valeurs de son groupe n'a jamais permis d'en faire totalement partie ou d'y faire carrière. Quel que soit le milieu étudié, la reproduction des élites repose sur le partage et la mise en application de valeurs dominantes. Les caractères déviants qui font rarement carrière, pourront toutefois tirer leur épingle du jeu quand il s'agira d'adapter le groupe à un environnement changeant.

Une organisation peut-elle fonctionner sans chef ? 

James March a montré qu'il était difficile de prétendre recruter des responsables véritablement meilleurs que les autres candidats. Et pourtant, même si le chef n'est pas toujours le plus intelligent, l'entreprise tourne. Comment l'expliquer ? Parce que chacun sait en général ce qu'il a à faire et connaît le rôle des autres dans l'entreprise et leur font confiance. Quelle importance attribuer au chef si on considère qu'il peut être remplacé par un autre avec les mêmes chances de réussite ? Pour James March, ce n'est pas tant ses résultats que sa lecture des choses qui impactent l'organisation. Le leader donne alors un certain "sens au destin de l'organisation".

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