La torture par la réunion

Depuis 1957 et la loi de futilité de Parkison, il a été prouvé que les organisations donnaient trop d'importance à des questions futiles. Cette année-là, Northcote Parkinson présentait la loi portant son nom en prenant pour exemple un projet de réacteur nucléaire dans la construction est discutée par un comité fictif. Ses membres abordent des problèmes relativement mineurs, comme le type de matériau, pour fabriquer l'abri de vélos du personnel de la centrale par exemple, tout en négligeant la conception du réacteur lui-même. C'est que "les éléments les plus basiques et les moins utiles d'un projet feraient l'objet de longues discussions, du fait qu'ils sont compris par tous et donc faciles à traiter, au détriment des éléments plus importants et complexes", indique Wikipédia. Une loi que Poul-Henning Kamp appliquera plus tard au développement des logiciels en introduisant "la couleur de l'abri à vélos", ou quand un détail devient disproportionné.

Des exemples de cet acabit, les salariés et managers peuvent en citer par dizaines. Confrontés à des réunions quotidiennes, ils savent d'avance que dans "80 % du temps, 80 % des personnes présentes perdent leur temps", comme le résume The Economist dans un article décrivant la torture que représentent ces moments pour les salariés.

Autre facteur qui rend les réunions inutiles et frustrantes : la majorité des décisions qui vont être prises durant une réunion seront en ligne avec celles des HIPPO, pour 'higest-paid person's opinion'. Soit, en gros, les chefs. De fait, "ceux qui auront soutenu une vision différente auront perdu leur souffle. Peut-être parce qu'ils sont conscients de l'inutilité de leurs contributions, moins de la moitié des personnes participant à une grande réunion prendront la peine de parler et au moins la moitié des participants vérifieront leur téléphone à un moment donné".

Détester les réunions, mais craindre d'en être exclu

Mais il y a pire torture que d'assister à une réunion, c'est celle d'en être privé. Quand une réunion de département a lieu sans que vous soyez averti, cela peut provoquer une crise de paranoïa aiguë : "Je ne suis plus dans les petits papiers de mon chef ?" "C'est une mise au placard ?" "Et s'ils discutaient de mon licenciement ?". Des craintes rarement justifiées mais qui peuvent obliger les responsables à inviter des personnes qui n'ont rien à faire à cette réunion, et qui repartiront en se disant que cela ne servait vraiment à rien, uniquement pour ne pas créer un climat de suspicion...

Encourager tous les salariés à prendre la parole

Pour que les réunions débouchent sur des décisions concrètes, The Economist estime qu'il faudrait donner la parole aux salariés au statut social le plus faible. Et de ne pas les interrompre durant leur prise de parole ("no interruption rule") pour ne pas les intimider. Pour éviter de longs et soporifiques monologues, le journaliste britannique suggère de limiter ces interventions à un maximum de 2 à 3 mn.

Pour limiter l'effet de la loi de la futilité, un autre conseil est d'aborder les points les plus importants dès le début de la réunion et non pas d'en discuter à la fin. De même, personne ne devrait quitter une réunion sans savoir ce qui va être décidé par la suite. Pourtant, "nombreux ceux qui seraient surpris de voir combien de directeurs quittent une réunion sans être sûr de ce qui a été convenu".

Mais la solution la plus efficace pour limiter l'inutilité des réunions est sûrement d'en limiter le nombre. Ce que le DG de General Electric a résumé par "peu ou pas de réunions si possible". Pour rester en lien avec ses salariés et faire redescendre l'information, il suffit aujourd'hui de s'appuyer sur les outils modernes et notamment les messageries pro. Et la prochaine que vous serez tenté d'organiser une réunion avec vos collaborateurs, posez-vous cette question : "Ce rendez-vous est-il absolument nécessaire ?" 

(Getty images /Vectorios2016)